Bloque 2.- Cómo
afectan los procesos de cambio al individuo, a un grupo y a una organización
2.2. – Los procesos de cambio y sus efectos a nivel individual.
Cuando se inicia un proceso de cambio en una organización, tenemos que contar con la repercusión que va a tener en los individuos que la forman. Los trabajadores se van a ver obligados a realizar un esfuerzo para adaptarse a las nuevas condiciones y, en muchos casos, a mejorar sus habilidades o a adquirir nuevas destrezas. Por ello, no podemos pasar por alto la manera en la que la nueva situación afectará al capital humano de la empresa, reduciendo, en lo posible, los riesgos psicosociales que podamos generar con la implantación de las novedades organizacionales.
A pesar de la gran capacidad
de adaptación de los individuos, cuando el sujeto debe enfrentarse a unas
demandas laborales para las que no se siente preparado, se van a originar
problemas de adaptación o ajuste que debemos evitar por el bien del individuo y
de la organización.
Como señala la NTP 349, la inversión en aspectos de la organización que ayuden a paliar los efectos indeseados de los procesos de cambio en los individuos, no sólo se traduce en la mejora del bienestar de los trabajadores, sino en la optimización de los recursos humanos, y por tanto, en el mejor funcionamiento de la organización en todos sus niveles.
La siguiente lista, que podemos encontrar en la NTP 780, refleja sólo algunas de las consecuencias más comunes que sufre un individuo, al desarrollar un nivel de estrés patológico, por verse sometido a unas presiones laborales para las que no tiene los recursos de afrontamiento adecuados:
Ä Problemas relacionados con el sueño.
Ä Frustración fácil.
Ä Aumento del consumo de alcohol, tabaco y otras sustancias adictivas.
Ä Disminución de la capacidad atencional.
Ä Dificultades para mantener un equilibrio entre el ámbito profesional y el personal.
Ä Sentimientos de infelicidad y tristeza.
Ä Llanto frecuente.
Ä Inestabilidad emocional y fuertes cambios de humor.
Las resistencias individuales al cambio
Las personas que afrontan una situación de cambio, pueden reaccionar de forma positiva, neutral o negativa. Es esta reacción negativa, ante la perspectiva de introducir novedades en la organización, la que llamamos “resistencia al cambio”.
Numerosos estudios realizados en empresas que han sufrido un fracaso en un proceso de cambio, coinciden en señalar como causas principales del fracaso, los factores humanos destacando el aspecto “resistencia al cambio”. Todos ellos confirman que los aspectos técnicos por sí solos no logran implantar la nueva situación con éxito.
Por su parte, J. Pérez y C. Nogareda nos indican desde la NTP 416, las distintas manifestaciones que la “resistencia al cambio” puede adoptar en las organizaciones:
|
Tipo de manifestación |
Formas en las que se expresa |
|
Externa |
Huelgas,
rotación, sabotaje, destrucción,… |
|
Interna |
Estrés,
depresión, trastornos físicos y
psicológicos,… |
|
Difusa |
Insatisfacción
laboral que repercute en la productividad, baja motivación, disminuye la
implicación en el proyecto empresarial,… |
La aparición de “resistencia
al cambio” en los trabajadores, y sus consecuencias negativas, va a depender en
gran medida de las decisiones tomadas por la dirección y la forma de implantar
las novedades.
Del mismo modo, los citados autores, recogen las causas más frecuentes de resistencia, aun cuando no podemos establecer una relación causa-efecto debido a la multitud de factores que influyen en la aparición de esta actitud negativa, entre ellos:
Ä Competencias emocionales de los afectados
Ä Experiencias y aprendizajes previos.
Ä Miedo a lo desconocido o miedo al fracaso.
Ä Falta de información o desinformación, que conlleva una mayor dedicación de energía por parte de los afectados a completar la información con hipótesis no contrastadas.
Ä Ausencia de participación en la toma de decisiones.
Ä Amenazas a su status actual, los privilegios adquiridos o su poder.
Ä Pérdida de algo valorado como importante para los afectados.
Ä Percibir sólo desventajas, no percibir beneficios.
Ä Falta de confianza en la organización.
Ä Malas relaciones interpersonales.
Dificultades del individuo que afronta un proceso de cambio
En la NTP 416, se recogen las dificultades específicas del trabajador en edad avanzada ante los cambios, en este punto vamos a generalizar la información que nos ofrece esta nota técnica, para conocer las tres principales dificultades que afronta una persona ante un cambio, poniéndolas en relación con los modelos de psicología motivacional explicativos de estos procesos de afrontamiento del individuo:
Percepción del cambio como amenaza. Necesidad de realizar un importante esfuerzo de aprendizaje y adaptación.
Cuando el individuo afectado por un
cambio sólo espera consecuencias
negativas, y percibe que va a tener un fuerte impacto en su vida, no va a tener
la motivación necesaria para realizar un mayor esfuerzo por adaptarse. Cuando
las modificaciones son percibidas como una amenaza para su tarea e incluso para
poder mantener su puesto de trabajo, se va a generar una gran ansiedad en el
individuo.
Si se modifican los procesos de
trabajo o las tareas que corresponden a un puesto determinado, el trabajador afectado suele disponer de programas de
formación y actualización profesional que le permitan adecuarse a los
nuevos requisitos del puesto. Sin embargo, si el individuo encuentra
dificultades para adquirir los nuevos conocimientos o bien, al terminar el
programa formativo, para enfrentarse sin apoyos sus nuevas tareas, o si los
cambios se introducen de forma excesivamente brusca, sin disponer de un periodo
de transición adecuado, se va a generar un elevado nivel de ansiedad en el
individuo.
Lazarus y Folkman, ya en 1986,
propusieron desde su modelo cognitivo transaccional del estrés que los cambios
organizacionales, no son estresantes en sí mismos, es el trabajador quien los
percibe como estresores si valora que las demandas de la nueva situación sobrepasan
su capacidad para afrontarlos con éxito. Así, el individuo realiza un doble
proceso de valoración. En la primera fase, llamada valoración primaria, el trabajador que se enfrenta a una situación
nueva realiza una evaluación de la importancia del cambio para él, realizando
un juicio sobre si el cambio es irrelevante, beneficioso o amenazador,
dependiendo de la percepción que tenga de la forma en que este cambio puede
afectar a su situación actual. En la segunda fase o valoración secundaria, el trabajador valora su capacidad para
enfrentarse al cambio y de adaptarse a la nueva situación, es este el momento en el que surge el riesgo psicosocial en el caso de
que considere que no dispone de los recursos necesarios o suficientes. A
partir de aquí, el individuo pone en marcha estrategias dirigidas a afrontar la
nueva situación, se trata de responder a las demandas percibidas como excesivas
para conseguir restablecer el equilibrio: iniciará estrategias cognitivas y
conductuales dirigidas a las demandas de la tarea, y realizará esfuerzos por
regular la reacción emocional que surge al enfrentarse a esta nueva situación.
El “coping”, o estrategias de
afrontamiento, puede ser considerado en el ámbito
individual, grupal y organizacional, y se trata de dar respuesta a las demandas
estresantes de una situación con el fin de restablecer el equilibrio previo
existente.
Una vez puestos en marcha los esfuerzos para
afrontar el cambio en la empresa, el trabajador realizará nuevas valoraciones
de su actuación teniendo en cuenta los resultados que esté obteniendo, por lo
que la valoración secundaria puede modificarse, siendo un proceso dinámico.
Percepción de pérdida de control.
En la medida en que las personas
sienten que pueden controlar los elementos y las consecuencias de un cambio,
éstos no van a tener efectos negativos para los individuos. Sin embargo, si
perciben que no los pueden controlar, estos sucesos van a generar ansiedad y estrés, disminuyendo su
rendimiento en el trabajo y su capacidad de adaptación a las novedades.
Cuando esta sensación de pérdida de
control sobre los sucesos que nos afectan se mantiene, el sujeto sufre el
estado que el psicólogo Martin Seligman denominó Indefensión Aprendida.
Se entiende por Indefensión
Aprendida a la condición psicológica en la que un sujeto aprende que a pesar de
sus esfuerzos no tiene ningún control sobre la situación en la que se encuentra
y que cualquier conducta que ponga en marcha es inútil.
Con el concepto de Indefensión
Aprendida, Seligman demostró la
importancia que la percepción de control tiene en el estado de ánimo de las
personas. Cuando el trabajador genera la expectativa de que su conducta futura
no obtendrá los resultados deseados, pierde la motivación para esforzarse por
controlar su situación, se siente derrotado e indefenso, y llega a la
conclusión de que la mejor postura que puede adoptar es “no hacer nada” ya que
si los sucesos que le afectan son incontrolables, por lo menos no pierde
energías en luchar inútilmente.
El concepto de Indefensión
Aprendida ha servido también para explicar
el mecanismo subyacente al estado de ánimo deprimido. Los sujetos que
sufren depresión, según Seligman, sienten que no pueden hacer nada para
solucionar sus problemas o modificar su situación, sobre los sucesos que les
afectan, estos sujetos, han generado una percepción de incontrolabilidad.
Por otra parte, autores como Weiner que realizan sus aportaciones
dentro del marco de las teorías de la atribución, explican la motivación para esforzarse e implicarse en la
realización de una tarea basándose en la atribución causal que el trabajador
realice sobre los resultados que haya tenido con su conducta en situaciones
anteriores. De modo que si el individuo tiene la percepción de que las causas
de sus resultados anteriores de fracaso se deben a factores estables,
personales (sólo le afectan a él) y que se escapan de su control (percepción de
incontrolabilidad), mantendrá la expectativa de fracasar con sus conductas en
el futuro, repercutiendo negativamente en su capacidad de iniciar estrategias
conductuales adaptativas para afrontar un proceso de cambio con éxito.
Cuestionamiento de la propia capacidad de afrontamiento y de llevar a cabo las nuevas tareas con éxito. Miedo a fracasar.
Desde la Teoría Social Cognitiva
de Bandura (1997), se define la
autoeficacia como:
“Creencias en las propias
capacidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que
producirán determinados logros o resultados”
Albert Bandura (1997, p. 3).
Como hemos comentado
anteriormente, si las personas perciben que pueden ejercer un control eficaz
sobre las situaciones potencialmente estresantes, no van a resultar
perturbadoras para ellas. Por lo tanto, si las personas que poseen un elevado nivel de autoeficacia
disponen de la confianza suficiente en sus recursos para responder a las
demandas de la nueva situación sin sufrir los efectos adversos del estrés,
llegamos a la conclusión de que un alto
nivel de autoeficacia percibida resulta ser un amortiguador emocional ante los
cambios, y a mayor nivel de autoeficacia, mayor protección frente a los
efectos psicológicos adversos de las demandas imprevistas.
Las personas con altos niveles
de autoeficacia tienden a interpretar como retos motivadores las demandas del
entorno más que como sucesos incontrolables o amenazas.
Albert Bandura (2001)
La autoeficacia, además de adquirir la capacidad de amortiguar el efecto de los conflictos generados por los cambios laborales, puede conseguir que los requerimientos, que la nueva situación exige, tengan efectos beneficiosos para la autoestima y el autoconcepto cuando el individuo los responde de manera eficaz y adaptativa. Así, un elevado nivel de autoeficacia se relaciona con la persistencia en una tarea, la dedicación y la satisfacción con nuestra labor (Salanova, Grau y Martínez, 2005).
Por otra parte, la autoeficacia, además de amortiguar los efectos de los estresores potenciales, influye en la adopción de conductas de afrontamiento más adecuadas, centradas en solucionar el problema y actuar sobre las causas que lo han provocado, adoptando una estrategias más eficaces para afrontar los cambios. Sin embargo, las personas con un nivel de autoeficacia inferior se centrarán más en sus emociones y por lo tanto en su nivel de ansiedad, obteniendo peores resultados y repercutiendo negativamente en su nivel de autoeficacia para disminuirlo aún más.
Desde el estudio de la Universidad Jaume I, “Demandas laborales y conductas de afrontamiento: el rol modulador de la autoeficacia profesional”, publicado por Psicothema en 2005, los resultados obtenidos por Salanova, Grau y Martínez, apoyan la idea de que el nivel de autoeficacia sirve para modular la relación entre las demandas percibidas por los trabajadores y el tipo de conducta que utilizan para hacerles frente, de manera que los trabajadores con altos niveles de autoeficacia en el ámbito profesional aumentan sus conductas de afrontamiento activo frente a las demandas laborales, apoyando la Teoría Social Cognitiva de Bandura (1999, 2001). De forma que siguiendo los datos de esta investigación, las autoras extraen, entre otras, las siguientes conclusiones:
Ä La adecuación de establecer programas de formación donde se potencie la capacidad de control de los individuos, con el objetivo de mejorar la autoeficacia profesional de los trabajadores, utilizando estos programas como estrategia ante situaciones potencialmente estresantes que son difíciles de controlar por parte de la organización. Siguiendo las estrategias que ya Bandura en 1997 señalaba como métodos para potenciar el desarrollo de la autoeficacia, utilizando la consecución de éxitos, el aprendizaje vicario (utilizando a otras personas como modelos para aprender) y la persuasión verbal.
Ä La demostración de que la autoeficacia, en este caso, profesional, modula la relación entre las demandas laborales y la puesta en marcha de estrategias de afrontamiento activo, nos ofrece información de gran relevancia para la implantación de medidas de Prevención de Riesgos Psicosociales en las organizaciones.