Bloque 2.- Cómo afectan los procesos de cambio al individuo, a un grupo y a una organización

2.4. – Consecuencias del cambio en las organizaciones

El cambio organizacional se consigue mediante los procesos de aprendizaje que capacitan a la organización para adaptarse a las condiciones variables del medio, tanto interno como externo, siendo esta capacidad de adaptación lo que diferencia a las organizaciones exitosas de las que no lo son. El proceso de aprendizaje implica desaprender y modificar unas costumbres y formas de trabajar, para establecer unas nuevas. Por este motivo, implantar cambios en las organizaciones no es una labor sencilla. Cuanto mayor sea la magnitud del cambio y menor la disposición al mismo, más costoso va a resultar el proceso. Según la consultora HayGroup (2003), por su complejidad, para implantar un cambio organizacional necesitamos:

Ä La decisión y voluntad firme de los directivos, compromiso y responsabilidad con el cambio. Por consiguiente, los objetivos a alcanzar deberán integrarse con la cultura y valores organizativos.

Ä La definición clara y precisa de los elementos que queremos modificar.

Ä Ser conscientes de la necesidad de atender no sólo al factor técnico, sino también al factor humano.

De igual forma, podemos identificar algunos elementos que no pueden faltar en el momento de preparar un proyecto de cambio:

Ä Ser realistas: debemos plantearnos retos organizacionales pero, siempre “manteniendo los pies en el suelo”. Los fracasos van a hacernos perder energía y aumentan la frustración de los miembros de la empresa.

Ä Contar con la dialéctica natural de los procesos de cambio. Los cambios son procesos dinámicos y debemos adaptarnos a esta característica.

Ä Toda estrategia de cambio debe estar basada en los valores de la organización.

Ä Preparar un buen plan para comunicar a los implicados todas las novedades.

Ä Ser capaces de aceptar cierto grado de diferencia de opiniones, sobretodo al principio del proceso, cuando hay más incertidumbre.

Consecuencias para las organizaciones del riesgo psicosocial asociado a los cambios

Los efectos negativos que conllevan las dificultades de adaptación de un individuo, en este caso, manifestadas en forma de riesgos psicosociales, también van a repercutir a nivel organizacional, provocando un deterioro tanto en el rendimiento de los trabajadores, como en la productividad o las relaciones interpersonales de la empresa.

Entre las consecuencias más importantes para la empresa, ocasionadas por la repercusión negativa de los cambios organizacionales en los individuos cuando no se toman las medidas adecuadas en materia de prevención de riesgos psicosociales, encontramos:

Ä Aumento del absentismo laboral

Ä Pérdida de motivación y satisfacción laboral, disminución de la creatividad.

Ä Disminuye el orden y la limpieza.

Ä Incremento de la rotación de los puestos

Ä Deterioro de las relaciones interpersonales y con ello, disminución del rendimiento en los equipos de trabajo.

Ä Falta de cooperación entre compañeros.

Ä Necesidad de aumentar la supervisión de los trabajadores.

Ä Aumento de la agresividad y de los conflictos en el lugar de trabajo.

Ä Reducción de la calidad de los productos y servicios de la empresa.

Ä Riesgo de descapitalización por la fuga de los recursos humanos de la empresa cuando el mercado laboral lo permita.

Ä Aumento de los incidentes, de los accidentes y de las quejas a los servicios sanitarios.

Ä Incremento del consumo de tabaco, alcohol y medicamentos entre los trabajadores.

Todos los aspectos anteriores van a repercutir de forma muy negativa en la productividad, el rendimiento y, por tanto, en la capacidad competitiva de la organización. El nivel de estrés que encontramos en una organización, resulta de la suma de los niveles de estrés de sus trabajadores, por ello, debemos estar muy atentos a todas estas señales de alarma, indicativos de que nuestra organización no está funcionando como debería.

La resistencia de las organizaciones al cambio

Las organizaciones, por naturaleza, tienden a resistirse al cambio. En la mayoría de ocasiones, una organización resulta más eficaz cuando siguen sus procesos habituales y tareas rutinarias, puesto que los inicios de la implantación de un cambio suelen ser costosos, con un rendimiento inferior por parte de los trabajadores, obteniendo peores resultados hasta que la situación se normaliza.

Pero las barreras que las empresas construyen en contra de los cambios, no sólo surgen del intento de mantener unos niveles de productividad establecidos, si no que con frecuencia, el cambio va a suponer un conflicto entre grupos y equipos de trabajo que pueden ver en el cambio una pérdida de intereses y derechos que se habían originado y asentado dentro de la organización.

Como obstáculos más relevantes a nivel organizacional a la hora de poner en marcha y de implantar con éxito un cambio, además de las ya comentadas resistencias individuales y grupales, encontramos, según la consultora HayGroup (2003):

Ä La tendencia estructural de la empresa a la estabilidad:

ü Diseño organizacional: Las organizaciones necesitan organizarse en estructuras para disponer de cierta estabilidad que les permita mantener un nivel eficaz de funcionamiento. Pero es esta estructura la que a menudo se convierte en una barrera a superar para conseguir un cambio en la organización, por ello, serán las organizaciones que tengan una estructura más rígida las que eliminen con más facilidad las oportunidades de cambio porque amenazan la estabilidad de su estructura.

ü Cultura de la organización: Este será un factor que desempeñe un papel fundamental en los procesos de cambio, debido a la dificultad para que sea modificado. Un aspecto principal de las culturas organizaciones eficaces consiste en el desarrollo de un grado de flexibilidad suficiente que le permita aprovechar las oportunidades para mejorar.

Ä Barreras económicas y compromisos empresariales previamente adquiridos, como por ejemplo:

ü Recursos disponibles limitados: Los procesos de cambio necesitan de recursos económicos, humanos y de tiempo. En ocasiones, en las organizaciones se identifican situaciones en las que resultaría conveniente iniciar un proceso de cambio, sin embargo se encuentran sin los recursos necesarios.

ü Inversiones fijas: A diferencia de las organizaciones que se encuentran en la situación anterior y que no disponen de recursos suficientes, existen organizaciones que consideran que no les interesa implantar un cambio debido a las inversiones fijas (maquinaria, edificios, terrenos) que tienen dificultades para modificar.

ü Convenios interorganizacionales: Este tipo de convenios suponen adquirir compromisos y obligaciones con otras empresas que pueden obligar a mantener unas condiciones, limitando las estrategias a seguir, y con ello, las opciones de cambio.

Cómo tratar las resistencias organizacionales

Las resistencias, que pueden entorpecer un proceso de cambio organizacional, también pueden tener su lado positivo si sabemos el modo adecuado de trabajarlas. Por una parte, pueden servir como elemento de control para evitar situaciones de caos provocadas por un cambio que llegue demasiado rápido. Por otra parte, podemos utilizar estas resistencias como guía que nos indique la dirección de nuestros primeros pasos para poder iniciar el proceso de cambio. Algunos elementos que debemos tener en cuenta si buscamos un tratamiento adecuado de las resistencias al cambio de nuestra organización son:

Ä Las resistencias que surgen en los primeros momentos de un proyecto de cambio son naturales y pueden resultar de gran utilidad. Si las resistencias se expresan desde el principio, evitaremos las resistencias ocultas que puedan surgir cuando el proceso de cambio esté en fases más avanzadas, resistencias latentes que cuando emergen traen consecuencias mucho más negativas para la organización.

Ä Resulta de gran importancia formar un espacio y un equipo cuya función principal sea trabajar las resistencias, de este modo las personas encargadas de dirigir el cambio no caerán en el error de pensar que una vez iniciado el proceso de cambio desaparecen los límites.

Ä Es fundamental conseguir un clima organizacional que permita tratar el aspecto afectivo. Las resistencias tienen más componente emocional (temores, incertidumbre, expectativas,…) que racional.

Ä Definir un campo limitado de actuación sobre el que empezar a trabajar. No podemos cambiar toda la organización en un solo día.

Si podemos comprender el origen y los motivos de las resistencias, ya hemos dado el primer paso para mejorarlas.

HayGroup, 2003